????據長城電腦董事會秘書杜和平介紹，從去年開始，長城電腦就貫徹集團關于“突出主業，強化內部管理，弘揚自主品牌，培植新的增長點”的戰略部署，努力打造一套先進的、具有市場競爭力的、又能充分體現長城特色的企業文化體系。在內部強化管理，加強考核，比貢獻、比發展。努力向“干部能上能下”“職位明確化、薪酬市場化、績效科學化、培訓全方位化”的人力資源管理目標邁進。

????杜和平認為，績效考核，領導首先要帶頭。只有領導帶頭勇挑重擔，目標明確，獎罰分明，才能營造優勝劣汰，以績效為導向的企業文化。

????企業領導的一言一行、一舉一動，每時每刻都在起著文化導向的作用，影響著全體員工的思維方式和工作態度。因此，長城電腦高度重視領導班子的自身建設，在全年的??“團隊建設”系列活動和全員參與的“績效考核”中，公司領導都以身作則、率先示范，奠定了“績效導向、強調執行”的企業文化主基調。核心業務、關鍵部門均由公司分管副總裁親自負責：家用與商用臺式電腦事業部、筆記本電腦事業部、數碼產品部門由分管品牌業務的副總裁負責；顯示器事業部、打印機事業部由分管OEM業務的副總裁負責；服務器應用與解決方案事業部則由副總裁兼任事業部總經理；而電源事業部的總經理則由公司董事兼任。各事業部領導年初與公司簽訂目標責任書，公司領導和各事業部的員工就有了同一個愿景。從而形成“千斤重擔大家挑，人人身上有指標，”“規則一致，機會均等”“能者上、平庸者下”“積極向上”的企業文化，使員工在思想意識、士氣和精神面貌等方面發生了明顯改變，較好地完成了工作任務和團隊目標。

????杜和平強調，績效考核的目的是“鼓勵先進、推動后進、淘汰末位”，獎懲要分明。長城電腦開始推行“績效考核”工作之后，在全公司范圍內開展了“季為周期、年度兌現”的考核持久戰。結合企業實際，公司于年初制定詳細的考核方案，“實用導向、分段實施、由下而上”地進行全年度的績效考核工作。對領導干部，主要看業績，看國有資產的保值增值和企業的發展。對中層干部則建立了“以工作目標為基礎，以工作表現為輔助”的系統考核評分體系。績效考核結果成為員工“薪酬調整、崗位變動，合同續簽”的主要依據，在全公司范圍內逐步形成了以績效為導向的企業文化氛圍。經過一年多的實踐，大部分主管和員工已經理解并掌握了績效考核的精髓所在，認識到員工對企業既是“資產”同時也可能是“負債”的道理。對于是“資產”的員工，公司給予更多的激勵，不斷挖掘其潛力，“壓擔子”使“資產”實現最大自我價值；對于是“負債”的員工，則加強培訓、內部輪崗或淘汰出局。使績效考核起到了名副其實的“鼓勵先進、推動后進、淘汰末位”的作用。2004年公司對五名中層干部進行了崗位異動，將績效優秀的干部調整到更具有挑戰性的崗位上，充分發掘其潛能。對于績效較差的干部給予崗位調整、行政降級、降薪直至解除合同的處理。共評選出先進個人50名，先進小組3個，末位淘汰28人（文職員工）。“鐵打的營盤流水的兵”，績效考核使管理走向科學，較好地調動了各方面的積極性，顯著地提高了今年的經營業績。